Ce que les leaders transforment vraiment, ce ne sont pas les résultats, mais la qualité des liens.
Inspirer ou stimuler : deux leviers, un même impact sur la dynamique collective
Dans un monde professionnel traversé par des défis toujours plus complexes, où la vitesse ne suffit plus et où l’expertise ne garantit pas l’innovation, une certitude émerge. La performance collective ne repose pas sur la seule addition des compétences, mais sur la qualité des interactions humaines. C’est cette intuition que confirme l’étude de Kathleen Boies, John Fiset et Harjinder Gill, publiée dans The Leadership Quarterly.
Leur travail rigoureux explore l’effet de deux dimensions clés du leadership transformationnel sur le fonctionnement des équipes. Avec une question centrale : comment les comportements spécifiques d’un leader modifient-ils les dynamiques de collaboration, de confiance et de performance ?
Une expérimentation éclairante pour mesurer les effets du leadership
L’étude mobilise une approche expérimentale élégante et opérationnelle. Quarante-quatre équipes d’étudiants sont confrontées à un défi de conception collective à réaliser en 40 minutes, dans un contexte contraint et exigeant. Chaque équipe visionne au préalable une vidéo incarnant l’un des trois styles de leadership : un leadership fondé sur l’inspiration par la vision, un leadership fondé sur la stimulation intellectuelle par le questionnement, ou une posture neutre de type contrôle.
Ce protocole permet d’évaluer objectivement les effets de chaque posture sur la qualité du travail fourni, la créativité des propositions, la communication entre membres et le degré de confiance dans l’équipe. Les résultats sont à la hauteur des attentes théoriques et offrent des enseignements directement transférables au monde professionnel.
Moins d’erreurs et plus de cohérence avec le leadership inspirant
Les équipes exposées à un leadership fondé sur l’inspiration par la vision se distinguent par une exécution plus rigoureuse. Elles commettent significativement moins d’erreurs critiques, avec une moyenne de 1,64 erreurs, contre 3,03 pour les groupes ayant visionné la posture neutre. Ces équipes produisent aussi une communication bien plus dense et structurée, avec plus de 750 mots échangés par membre, contre moins de 470 dans la condition contrôle.
Ce style de leadership semble ainsi renforcer la discipline collective, clarifier les objectifs, encourager une concentration partagée sur la réussite de la tâche. Il aligne les énergies autour d’un cap commun.
Plus d’idées utiles et innovantes avec le leadership stimulant
À l’inverse, le leadership fondé sur la stimulation intellectuelle favorise l’émergence d’idées nouvelles et utiles. Les équipes concernées obtiennent un score d’utilité de leurs créations de 1,73 en moyenne, contre seulement 0,61 dans le groupe neutre. Ce style déclenche des débats, des hypothèses, des controverses fertiles. Il crée les conditions d’un dialogue critique et productif qui stimule l’intelligence collective au service de la mission.
Ici, la créativité ne se traduit pas par des idées décoratives ou hors sujet, mais par des propositions fonctionnelles, adaptées aux attentes du défi posé.
La dynamique en cascade : parole, confiance, performance
Au-delà des effets visibles, l’étude met en évidence un mécanisme profond. Le leadership transformationnel n’agit pas directement sur la performance. Il déclenche d’abord un échange, une parole vraie entre coéquipiers. Cette communication ouverte permet à chacun de se découvrir, d’évaluer la compétence, la cohérence et l’intégrité des autres. C’est de cette connaissance mutuelle que naît la confiance.
Et c’est cette confiance qui libère la performance : moins d’erreurs, plus d’engagement, plus d’idées pertinentes. Cette dynamique de médiation séquentielle est validée de manière robuste par les auteurs à l’aide d’une méthode de bootstrap avec 10 000 rééchantillonnages.
Dans les équipes nouvellement formées, où la relation de confiance reste fragile, ce processus d’activation par la parole est particulièrement précieux.
Former les leaders à activer le bon levier au bon moment
L’étude ne se contente pas d’éclairer les effets du leadership, elle invite à repenser la manière dont on forme les leaders. Il ne s’agit pas seulement d’apprendre à être inspirant ou innovant, mais de comprendre quel style activer en fonction du contexte et du résultat recherché.
Si l’objectif est de renforcer la rigueur, l’alignement et la discipline collective, le leadership inspirant par la vision s’avère plus efficace. Si l’objectif est de faire émerger des solutions inédites, de stimuler la créativité fonctionnelle ou de résoudre des problèmes complexes, le leadership stimulant par le questionnement est à privilégier.
Dans tous les cas, c’est la capacité du leader à instaurer une communication ouverte, fluide et sincère qui enclenche le processus vertueux. C’est elle qui amorce la confiance entre pairs, socle d’une performance collective durable.
Conclusion : le leader n’est pas un héros solitaire, mais un catalyseur de lien
Ce que cette étude démontre avec force, c’est que le leadership transformationnel agit en profondeur lorsqu’il s’ancre dans la relation. Ni posture d’autorité, ni simple charisme, il devient un art de créer les conditions de l’échange vrai, de faire circuler la parole, de faire émerger la confiance. Ce n’est pas une figure héroïque que les équipes attendent, mais une présence qui relie, qui donne du sens et qui élève chacun à travers le lien tissé avec les autres.
🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
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