Introduction
L'équipe est l'unité fondamentale du progrès dans l'économie du savoir actuelle. De fait, les organisations confient de plus en plus leurs défis les plus complexes aux équipes. Ce changement repose sur l'hypothèse que la conscience collective est supérieure à l'esprit individuel. Cette approche présente un avantage majeur : elle élargit le réservoir d'informations disponibles, permettant théoriquement aux groupes d'élaborer des solutions plus performantes. Cependant, une méta-analyse de référence de Mesmer-Magnus et DeChurch, qui a synthétisé plus de deux décennies de recherche, révèle que les équipes échouent systématiquement à exploiter cet avantage. Leur étude fournit une cartographie, basée sur des données, des raisons de cet échec et, plus important encore, explique comment les dirigeants peuvent créer les conditions d'une intelligence collective pertinente.
Les différentes facettes du partage d'informations
L'étude de Mesmer-Magnus et DeChurch précise que le « partage d'informations » n'est pas un concept monolithique. Il existe sous deux formes distinctes qui ont des impacts très différents sur les résultats des équipes. Premièrement, il y a l'unicité, qui fait référence au processus de partage d'informations détenues par un ou quelques membres de l'équipe. C'est précisément ce facteur qui justifie l'existence d'une équipe, car il permet l'émergence de trésors de connaissances cachés. Le deuxième aspect du partage d'informations est l'ouverture, qui définit le climat général de communication, comme les mises à jour liées au travail et les détails de coordination générale.
La méta-analyse démontre que ces deux dimensions servent des objectifs différents. Le partage d'informations uniques est un excellent indicateur de performance, car il enrichit le stock de connaissances disponibles de l'équipe. Ainsi, des décisions et des solutions de meilleure qualité peuvent être mises en œuvre. D'autre part, l'ouverture est fortement corrélée à la cohésion de l'équipe et positivement corrélée à la performance. Cependant, son impact est plus indirect : au lieu de contribuer directement au projet, elle favorise un climat de confiance et un climat socio-émotionnel favorable qui favorise une meilleure collaboration. Néanmoins, les deux facettes sont nécessaires à la réussite. En effet, même si une équipe se sent très connectée et communicative, si elle ne parvient pas à partager des connaissances uniques, sa raison d'être est remise en question.
L'effet de redondance
L'étude a révélé un résultat contre-intuitif, que l'on peut appeler « l'effet de redondance des membres ». Cet effet démontre que les équipes qui ont le plus à gagner à partager des informations sont précisément celles qui sont les moins susceptibles de le faire. Trois facteurs principaux sont à l'origine de ce paradoxe.
Premièrement, les équipes composées de membres dissemblables, notamment ceux ayant des parcours et des connaissances spécialisés divers, sont moins susceptibles de partager des informations que les équipes homogènes. Or, ce sont ces équipes hétérogènes qui disposent d'un plus grand réservoir d'idées uniques. Néanmoins, il est tout simplement naturel pour nous d'être moins enclins à partager des informations avec ceux que nous percevons comme différents.
Deuxièmement, l'étude révèle que les équipes présentent un effet d'échantillonnage d'informations fortement biaisé et persistant. Cela signifie qu'elles consacrent beaucoup plus de temps à discuter des informations déjà connues de tous (informations partagées) que des informations essentielles non partagées détenues par différents individus. Ce biais est encore plus présent lorsque les tâches sont formulées comme des jugements, plutôt que comme des tâches à réponse correcte. Troisièmement et enfin, les membres de l'équipe les plus indépendants sur le plan informationnel, c'est-à-dire ceux qui peuvent trouver la solution appropriée par eux-mêmes, partagent davantage d'informations. Cela démontre une divergence fondamentale entre ce que les équipes font naturellement et ce qu'elles doivent faire pour être efficaces.
Catalyseurs pour une collaboration plus efficace
Ce paradoxe n'est pas insurmontable, et l'étude fournit une feuille de route détaillée permettant aux dirigeants de surmonter ces défis et de créer un climat propice au partage et à l'intégration efficaces des connaissances. Mesmer-Magnus et DeChurch ont identifié trois leviers clés pour favoriser le partage d'informations.
Le premier de ces leviers est la démontrabilité des tâches, un processus par lequel les tâches sont présentées comme « intellectuelles », c'est-à-dire qu'elles ont une solution correcte et facilement découvrable. Par conséquent, les équipes sont incitées à rechercher plus attentivement les informations pertinentes pour étayer leur réponse. C'est dans ce contexte que les dirigeants peuvent améliorer le partage d'informations en présentant les défis comme des problèmes résolubles plutôt que comme des jugements subjectifs.
Deuxièmement, la structure des discussions est un outil puissant pour les managers. En effet, les discussions libres et non structurées favorisent la propagation des biais. Cependant, la mise en œuvre de structures simples, comme celle consistant à s'assurer que chaque membre apporte ses informations spécifiques avant qu'une décision ne soit débattue, accroît considérablement la récupération de connaissances uniques et essentielles.
La promotion d'un climat coopératif est essentielle. Les données révèlent une corrélation significative entre coopération et partage d'informations. Un environnement collaboratif renforce la sécurité psychologique nécessaire pour que les membres puissent exprimer leurs points de vue uniques ou leurs opinions divergentes sans crainte de sanctions sociales.
En fin de compte, les preuves sont claires : si le partage d'informations est le fondement de l'efficacité d'une équipe, il ne s'agit pas d'un acte naturel. Si les équipes sont laissées à elles-mêmes, elles graviteront vers des discussions sereines axées sur le partage des connaissances. Un leadership efficace est donc nécessaire pour guider et structurer efficacement les discussions, tout en favorisant un climat de coopération.
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