Pourquoi la recherche sur la performance collective doit aller plus loin pour répondre aux défis contemporains
Une progression remarquable mais incomplète
L’article de Salas, Cooke et Gorman, publié dans Human Factors, dresse un bilan des avancées réalisées en 25 ans dans la compréhension et le pilotage de la performance des équipes. Les auteurs saluent les progrès scientifiques et méthodologiques qui ont permis de mieux composer, former et gérer des équipes dans des environnements variés. Mais ils appellent aussi à poursuivre l’effort pour faire face aux nouveaux défis des organisations interconnectées, multiculturelles et en mutation rapide.
Coordination et collaboration toujours au cœur
L’étude rappelle que la capacité des équipes à se coordonner et collaborer reste un facteur déterminant de leur efficacité. Des exemples marquants, comme les interventions post-catastrophes ou les opérations militaires, illustrent la nécessité d’équipes capables d’agir de manière concertée. Les nouveaux formats d’équipes (équipes de robots, équipes virtuelles, équipes multiculturelles) posent des défis inédits auxquels la recherche doit répondre.
Richesse des modèles, mais validation encore fragile
Le domaine a vu émerger plus de 150 modèles et cadres théoriques sur la performance collective. Ces modèles sont devenus plus complexes, dynamiques et multilevel. Cependant, la validation empirique de ces cadres reste limitée. Les auteurs appellent à un recentrage vers des modèles plus parsimonieux, testés par des méthodes rigoureuses et reproductibles.
Une science sans propriétaire, mais fragmentée
La recherche sur la performance des équipes est aujourd’hui multidisciplinaire. Psychologie, sciences cognitives, ingénierie, médecine, communication, informatique contribuent à enrichir le champ. Mais cette richesse engendre aussi un risque de fragmentation, avec des concepts redondants sous des labels différents qui freinent l’accumulation des connaissances. Un appel est lancé pour plus de rigueur dans les définitions et une meilleure structuration des savoirs.
Mesurer les équipes, un défi permanent
La mesure des processus d’équipe reste complexe, imparfaite et souvent lourde. Si des approches innovantes (par exemple, méthodes basées sur les événements) améliorent la fiabilité des données, beaucoup reste à faire pour comprendre pleinement ce que les équipes pensent, ressentent et font. Le développement de mesures adaptées aux nouvelles formes de collectifs est un chantier ouvert.
Les interventions qui fonctionnent et les nouvelles attentes
Les méta-analyses confirment l’efficacité des formations d’équipe, comme le crew resource management. Elles expliquent jusqu’à 20 % de la variance des performances collectives. Mais la recherche doit désormais aller plus loin pour identifier les composantes pédagogiques réellement efficaces et maximiser les apports des simulateurs et des outils immersifs.
Conclusion : un avenir exigeant et prometteur
Ce bilan rappelle que la science des équipes a produit des avancées majeures, mais qu’elle doit désormais relever de nouveaux défis. La complexité des collectifs modernes appelle plus de science, plus de dialogue interdisciplinaire et des applications toujours plus pertinentes. Les équipes de demain, qu’elles soient humaines, hybrides ou virtuelles, exigeront des savoirs consolidés et des pratiques renouvelées.
🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
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