Flexibilité et coopération

La flexibilité est un mot qui fait l'actualité. Voulue par certains comme un remède à notre crise, décriée par d'autres qui y voient une mise à mal de nos conquêtes sociales, la flexibilité ne laisse pas indifférent.

C'est d'une autre acception de la flexibilité que traite cet article. Celle qui permet, dans nos relations interpersonnelles, d'aboutir à des relations gagnant/gagnant.

Cette flexibilité que nous abordons en effet dans notre formation "Communication Persuasive" se définit comme la capacité à satisfaire les besoins d'autrui tout en répondant aux nôtres. Elle repose sur l'écoute et la compréhension des besoins d'autrui, l'ouverture à ses propositions et la créativité nécessaire à l'élaboration de solutions nouvelles offrant une troisième voie, souvent indispensables pour dépasser les freins initiaux et contenter chaque acteur.

Mais que faire quand on est face à quelqu'un privilégiant systématiquement ses propres intérêts et négligeant les vôtres ? Ne faut-il pas être deux pour aboutir à un accord ?

Cette question, Robert Axelrod se l'est posée dans son ouvrage The Evolution of Cooperation. Ses recherches passionnantes l'ont amené à dégager quelques principes, dont certains contre intuitifs, permettant d'amener, y compris des individus égoïstes, à respecter les règles d'une coopération efficace.

Nous illustrons et faisons découvrir ces principes lors de team building ou séminaires au travers de jeux pédagogiques. Les clés selon Axelrod sont :

1. Être bienveillant et faire confiance d'emblée

Là où nous sommes nombreux à attendre que l'autre ait fait ses preuves pour lui accorder notre confiance, Axelrod démontre que celui qui fait confiance d'emblée a plus de chances que les autres de mettre en place des relations de coopération sur le long terme. Quand bien même votre confiance initiale serait déçue, cette posture initiale vous donne un avantage indéniable sur l'autre quand il s'agit, après des relations tendues, de démontrer que votre première intention était et reste bien de coopérer avec l'autre.

2. Réciprocité

Après cette bienveillance initiale, Axelrod démontre l'importance de réagir aux stratégies de son "partenaire". S'il se montre agressif à votre égard, démontrez-lui à votre tour que vous pouvez vous engager dans un rapport de force. Quitte à perdre tous les deux. Votre "partenaire" doit ainsi comprendre que votre bienveillance de départ n'est pas un signe de faiblesse et qu'il aurait tort de chercher à tirer profit de vous sans contrepartie.

3. Communication

C'est le socle de toute coopération. Elle doit non seulement permettre de se fixer des règles du jeu communes, mais surtout permettre de souligner les conséquences pour l'autre partie de ne pas les respecter. Sans la compréhension de ces conséquences négatives, la tentation de "trahir" restera trop forte pour votre partenaire. Cette communication doit également éclairer le fait qu'une relation n'est pas un jeu à somme nulle où il est préférable de gagner au détriment de l'autre, mais un jeu à somme non nulle où chacun peut être gagnant dans l'échange.

4. Fiabilité

Robert Axelrod formule ainsi cette règle : ne jamais être le premier à trahir !

En conjuguant la flexibilité et ses 4 règles d'une coopération efficace, vous avez donc réuni toutes les chances de bâtir des échanges gagnant/gagnant sur le long terme, y compris avec des acteurs s'orientant spontanément sur des relations compétitives.

🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.