Une étude parue en avril 2026 dans l'Academy of Management Journal met au jour une dynamique dérangeante : plus un manager dispose de liberté dans ses décisions, moins il sanctionne les manquements — sauf s'il présente des traits psychopathiques marqués. Ce constat interroge en profondeur la notion de justice organisationnelle et la manière dont se construit (ou s'érode) une culture d'équipe.
Un paradoxe managérial
La plupart des organisations recherchent des managers à la fois empathiques et rigoureux, en partant du principe que ces deux qualités se nourrissent l'une l'autre : un leader attentif aux personnes devrait naturellement faire preuve de justice et de constance dans l'application des règles.
Les travaux de Wei Jee Ong et de ses coauteurs, publiés en avril 2026, viennent nuancer cette intuition. Lorsqu'un manager dispose d'une large latitude décisionnelle, il a tendance à assouplir ses sanctions par souci du bien-être de ses collaborateurs. Le geste semble humain — mais il fragilise la cohérence sur laquelle repose toute justice organisationnelle.
Plus surprenant : cet effet de clémence s'efface chez les managers présentant des traits psychopathiques élevés, moins sensibles au sort de leurs équipes, et donc plus réguliers dans l'application des conséquences. Autre retournement : collaborateurs comme observateurs extérieurs jugent ce comportement punitif plus efficace et plus légitime — même lorsqu'ils sont informés du profil du manager.
Ce que montrent les données
L'étude repose sur cinq volets combinant enquêtes de terrain, expérimentations et analyses d'incidents critiques.
Les deux premiers volets établissent qu'une plus grande latitude managériale s'accompagne d'une sévérité réduite dans les décisions de sanction. Le mécanisme en jeu est la motivation prosociale : le souci du bien-être d'autrui. Chez les managers peu psychopathiques, ce souci pèse sur la décision et en tempère la rigueur. Chez les profils à traits psychopathiques élevés, moins investis émotionnellement, ce frein disparaît et la sévérité reste stable.
Les volets suivants ajoutent une dimension frappante : des collaborateurs directs et des tiers neutres, confrontés à des scénarios de sanction, jugent systématiquement le comportement des managers à traits psychopathiques plus efficace et plus moralement fondé que celui de managers plus cléments — y compris lorsqu'ils connaissent leur profil. Les chercheurs y voient l'illustration de la façon dont des comportements en apparence tournés vers l'intérêt de l'organisation peuvent en réalité être portés par des traits de caractère bien plus sombres. La rigueur est lue comme un principe ; la clémence, même sincère, comme une faiblesse.
Pourquoi la latitude change tout
Ce résultat ne condamne pas l'empathie managériale en soi. Il en précise la limite : elle devient coûteuse pour l'organisation dès lors que les managers agissent avec une large autonomie, sans reddition de comptes externe sur leurs arbitrages disciplinaires.
Dans les environnements très encadrés — normes codifiées, procédures d'escalade claires, RH garant du cadre — l'effet de clémence se trouve naturellement contenu. Il émerge en revanche précisément là où l'organisation laisse le plus de latitude : encadrement supérieur, services professionnels, structures en mode projet, ou tout contexte où le "style de management" relève de la préférence individuelle.
Dans ces environnements, l'empathie d'un manager peut, sans intention, produire un système de sanctions à deux vitesses : plus sévère envers ceux avec qui la relation est distante, plus indulgent envers ceux qu'il a pris sous son aile. Les deux effets sont problématiques — et procèdent de la même source.
Ce que perçoivent les équipes
Les données de perception sont particulièrement instructives : la clémence motivée par l'empathie n'est pas lue comme de la gentillesse, mais comme de l'incohérence. Les collaborateurs y voient le signe que les règles ne s'appliquent pas également à tous, que les affinités personnelles pèsent plus que les comportements — une forme de gouvernance par la relation plutôt que par le principe.
Or les cultures de sécurité psychologique reposent sur un postulat précis : la prévisibilité des standards, indépendamment de qui l'on est. Quand une faute reste sous-sanctionnée parce qu'un manager "ne veut pas abîmer la relation", ce postulat se fissure discrètement. Avec le temps, l'équipe intègre que les normes sont négociables — et la propension à signaler un problème, à interpeller un pair ou à faire remonter une difficulté s'en trouve affaiblie.
C'est là le véritable coût : au-delà de l'individu concerné, c'est le signal envoyé à tous ceux qui observent le schéma des sanctions.
Une lecture européenne
La tension entre management relationnel et cohérence par les règles ne se joue pas de la même façon selon les cultures. Dans les organisations scandinaves, portées par des hiérarchies plates et une forte culture participative, l'effet de clémence pourrait être amplifié : la latitude managériale s'y combine à des normes relationnelles fortes qui incitent à éviter le coût social d'une sanction ferme. Dans les organisations allemandes ou suisses, où la clarté procédurale est davantage institutionnalisée, cet effet tend à être en partie absorbé par le cadre.
Les grandes entreprises françaises se situent dans un entre-deux intéressant. La hiérarchie formelle impose une forme de redevabilité structurelle, mais les dynamiques relationnelles internes aux cercles dirigeants — loyautés personnelles, réseaux anciens — peuvent reproduire le même schéma latitude-clémence, cette fois par des canaux informels.
Trois leviers de gouvernance
Cette recherche ne plaide évidemment pas pour un leadership de type psychopathique. Elle pointe au contraire vers une exigence de conception : construire des systèmes qui ne reposent pas sur le caractère individuel pour garantir la cohérence.
Limiter la latitude sur les décisions disciplinaires. Là où les standards comportementaux structurent la culture et la performance collective, les sanctions ne devraient pas dépendre du seul jugement individuel. Des cadres explicites, une revue collégiale pour les décisions les plus significatives, et l'implication des RH au-delà d'un certain seuil de gravité, permettent de contenir l'effet de clémence sans étouffer le discernement managérial.
Rendre les décisions de sanction visibles. La redevabilité passe par la transparence. Lorsque les managers savent que leurs arbitrages seront revus — par leur hiérarchie, les RH, ou une instance de gouvernance — la pression sociale vers la clémence se trouve rééquilibrée par une pression vers la cohérence. Ni l'une ni l'autre ne devrait dominer seule.
Former les managers à identifier leur propre biais de clémence. Le mécanisme mis au jour par l'étude — un souci prosocial qui adoucit la sanction — n'a rien de malveillant : il procède d'une attention sincère à l'autre. Le nommer et le rendre discutable dans les parcours de développement managérial permet aux leaders de repérer les moments où l'empathie prend le pas sur des décisions qui devraient rester gouvernées par le principe.
Un inconfort à assumer
Que des managers à traits psychopathiques soient perçus comme plus efficaces et plus légitimes dans leurs décisions disciplinaires est un résultat profondément inconfortable : il suggère qu'un trait presque unanimement considéré comme dysfonctionnel produit, de l'extérieur, l'apparence d'un management rigoureux.
La conclusion à en tirer n'est pas que la psychopathie serait utile. C'est que cohérence et empathie n'ont pas à s'opposer, à condition que les systèmes organisationnels soient conçus pour maintenir les normes indépendamment du caractère de celui qui les applique. La responsabilité ne devrait pas reposer sur la personnalité du manager, mais sur l'architecture et la gouvernance de l'organisation elle-même.
Source : Ong, W. J. et al. (2026). "Who Avoids Punishment? How Discretion and Psychopathy Shape Leaders' Responses to Misconduct." Academy of Management Journal, Vol. 69, N°2. DOI : 10.5465/amj.2024.0229
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