Pourquoi la coordination et la mobilisation des connaissances ne peuvent réussir l’une sans l’autre
Le défi de l’articulation des savoirs et de la coordination
L’étude de Reagans, Miron-Spektor et Argote, publiée dans Organization Science, explore une question centrale pour le management des équipes. Que se passe-t-il lorsque les membres d’une équipe mobilisent des connaissances spécialisées sans parvenir à coordonner leurs efforts, ou inversement lorsqu’ils excellent en coordination sans exploiter leurs savoirs ? À travers une expérimentation rigoureuse sur près de 200 équipes d’étudiants américaines et israéliennes, les auteurs démontrent que la performance maximale n’est atteinte que lorsque les deux leviers sont activés ensemble.
Quand la connaissance sans coordination ralentit l’équipe
Les résultats montrent que l’utilisation des connaissances spécialisées ne suffit pas. Dans les équipes incapables de se coordonner, l’exploitation des savoirs individuels aboutit paradoxalement à une baisse de performance, les experts tirant l’équipe dans des directions divergentes. Les équipes les plus lentes de l’étude étaient celles qui savaient mais ne savaient pas travailler ensemble.
La coordination seule ne garantit pas l’innovation
L’étude révèle également les limites d’une coordination poussée sans mobilisation effective des expertises. Dans ces cas, les équipes ont tendance à converger rapidement vers des solutions médiocres, sans oser explorer de nouvelles pistes. Elles perdent la richesse des connaissances spécifiques que chaque membre pourrait apporter.
La combinaison des deux facteurs comme clé de succès
Ce sont les équipes combinant un haut niveau de coordination et une forte utilisation des savoirs qui ont obtenu les meilleurs résultats en termes de rapidité et de qualité d’exécution. Les analyses confirment que coordination et utilisation des savoirs interagissent de manière multiplicative, et non additive. L’un sans l’autre peut non seulement être inefficace, mais aussi délétère.
Implications pour les managers
L’étude invite les managers à concevoir des environnements favorisant simultanément la spécialisation et la coordination. Cela implique des efforts sur le design des tâches, l’instauration de langages communs, et la création de rituels permettant de relier les expertises individuelles. Elle alerte aussi sur les risques des choix managériaux unidimensionnels : renforcer la coordination au détriment du savoir ou l’inverse peut freiner la performance collective.
Conclusion : réussir ensemble, ce n’est pas additionner les talents
Ce que démontre cette recherche avec force, c’est qu’une équipe performante est bien plus qu’une collection de compétences ou un groupe bien organisé. C’est une alchimie entre des savoirs utilisés à bon escient et une capacité à les orchestrer dans l’action. Le manager devient un chef d’orchestre des interactions, garantissant que la musique du collectif ne se joue ni dans la cacophonie des savoirs dispersés ni dans l’uniformité stérile de la seule coordination.
🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
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