Recherche sur la nécessité d’équipes équilibrées et d’interventions managériales proportionnées pour favoriser des dynamiques auto-renforçantes.
Introduction
L'analyse du rôle des groupes présentée dans cet article fournit des informations concrètes pour améliorer les performances collectives, à condition que le manager sache interpréter les données pertinentes et adapter ses interventions au contexte opérationnel. L'étude de Barbara Senior, menée auprès de onze équipes de direction différentes dans les secteurs public et privé, propose un protocole rigoureux reliant la configuration des rôles au sein d'une équipe et les performances perçues à des enseignements précieux pour la gestion des ressources humaines.
Cadre théorique et méthodologique
Une grande partie des recherches de Barbara Senior s'appuie sur la théorie de Belbin, qui postule qu'une répartition appropriée des rôles comportementaux au sein d'une équipe améliore sa capacité à atteindre ses objectifs opérationnels. Barbara Senior a en effet combiné cette théorie avec des évaluations d'observateurs afin d'identifier les rôles naturels de chaque membre. Ensuite, l'équilibre de l'équipe a été mesuré de deux manières : premièrement, en déterminant si les neuf rôles étaient représentés à un niveau naturel parmi les membres de l'équipe, et deuxièmement, en examinant si les scores moyens des rôles de l'équipe étaient répartis de manière uniforme entre les groupes. À son tour, la performance a été évaluée à l'aide de la technique de la grille de répertoire, qui a permis à chaque équipe de définir ses propres critères de réussite et d'évaluer sa performance par comparaison avec des exemples concrets d'équipes « performantes » et « peu performantes ». Les recherches de Senior ont montré qu'une telle approche offrait une plus grande validité écologique que les mesures traditionnelles telles que les résultats financiers ou les évaluations des superviseurs.
Principales conclusions et implications managériales
Les résultats de Senior ont révélé une corrélation positive modeste mais significative entre l'équilibre des rôles au sein de l'équipe et la performance perçue. L'alignement entre les rôles dominants du leader et ceux requis pour le stade actuel d'activité de l'équipe a également contribué positivement aux résultats. Les recherches de Senior révèlent également que les petites équipes opérant dans des environnements stables peuvent obtenir de bons résultats malgré l'absence de certains rôles « classiques ». Elles suggèrent donc que le contexte et la nature de la tâche déterminent la configuration optimale d'une équipe. En fin de compte, un modèle d'équilibre unique ne permet pas de saisir toutes les subtilités de la vie organisationnelle.
Recommandations pratiques pour les managers et les professionnels des ressources humaines
Les résultats des recherches de Senior suggèrent que les managers devraient combiner l'auto-évaluation et le feedback des pairs afin de cartographier plus précisément les forces et les faiblesses comportementales au sein de leur équipe. En outre, la composition de l'équipe devrait répondre à deux critères complémentaires : garantir la présence de rôles clés adaptés à la phase du projet et maintenir un équilibre raisonnable entre les caractéristiques comportementales. À leur tour, le recrutement et la mobilité interne peuvent combler les lacunes comportementales au lieu d'imposer une configuration rigide.
De plus, des mesures de développement telles que des formations ciblées, du mentorat et des évaluations interfonctionnelles peuvent aider les membres de l'équipe à adopter ou à renforcer des rôles sous-représentés au sein de l'organisation. De leur côté, les dirigeants devraient s'attacher à diagnostiquer le stade d'activité de leur équipe et à s'adapter en conséquence.
Illustration européenne
Spotify est un exemple d'entreprise européenne qui aligne la structure de ses équipes sur ses objectifs de production grâce à son organisation réputée en « squads » et « tribes ». Dans ce cadre, chaque équipe reproduit intentionnellement un mélange équilibré de rôles qui favorisent l'autonomie et la créativité tout en maintenant la cohérence. De même, Airbus a mis en place des équipes de programme multidisciplinaires pour gérer des projets d'ingénierie complexes, démontrant ainsi l'importance de coordinateurs solides pour compléter les spécialistes techniques.
Impact sur la gouvernance collaborative
Dans l'ensemble, la principale conclusion managériale de la recherche de Senior est qu'il convient d'adopter une logique d'intervention diagnostique et proportionnelle. La composition des équipes doit être adaptée aux besoins du projet, en formalisant la complémentarité plutôt que l'homogénéité comportementale, et en établissant des boucles de rétroaction solides pour vérifier si l'équilibre existant reste pertinent dans un contexte en évolution. Si les systèmes de formation, d'évaluation et de mobilité doivent continuer à s'appuyer sur des critères comportementaux mesurables, la gestion des équipes doit dépendre d'indicateurs qualitatifs élaborés conjointement avec les membres, tels que la méthode de la grille de répertoire.
Sources:
Senior, B. (1997). Team Roles and Team Performance: Is There Really a Link? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(3), 241–258.
Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. London: Heinemann.
Belbin, R. M. (1993). Team Roles at Work. Oxford: Butterworth-Heinemann.
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