Et si les entretiens annuels appartenaient au passé ? Chez Netflix, cette question n’est plus un débat. L’entreprise a choisi de s’en libérer pour instaurer une culture de feedback permanent. Derrière cette pratique devenue emblématique se cache une vision radicale du management, impulsée par son cofondateur Reed Hastings. Retour sur l’origine de cette transformation managériale, sa philosophie, et les enseignements qu’on peut en tirer.
L’origine : une culture pensée pour la liberté et la performance
Reed Hastings, dans son ouvrage coécrit avec Erin Meyer La règle ? Pas de règles, expose une philosophie claire : favoriser l’innovation en libérant les salariés des contraintes traditionnelles du monde du travail. Cela commence par la suppression des entretiens annuels, remplacés par une culture du feedback continu.
Ce changement n’est pas un simple ajustement RH. Il s’inscrit dans une transformation plus globale où la liberté (pas de politique de vacances, gestion autonome des dépenses...) va de pair avec la responsabilité individuelle. Et pour que cela fonctionne, la communication doit être fluide, directe, et bienveillante.
Les 4 A du feedback efficace
La culture du feedback chez Netflix repose sur une méthode claire, les « 4 A », garants d’un échange constructif :
Aim to Assist : le feedback doit viser à aider sincèrement, jamais à nuire ou à humilier.
Actionable : il doit être concret et orienté vers des actions possibles.
Appreciate : celui qui reçoit le feedback est invité à l’écouter avec ouverture, sans se braquer.
Accept or Discard : le feedback peut être accepté… ou non. La personne garde la liberté de décider de son utilité.
Cette approche réduit les tensions, développe la confiance et renforce l’apprentissage mutuel au sein des équipes.
Un système cohérent et responsabilisant
Au-delà des feedbacks, la culture d’entreprise de Netflix repose sur trois piliers :
Une transparence totale, notamment sur les décisions stratégiques et les performances.
Une exigence forte, avec une politique de rémunération supérieure au marché pour attirer les meilleurs.
Un environnement où chacun est traité en adulte, avec des responsabilités accrues et une autonomie réelle.
Ce système favorise la circulation rapide de l’information, la prise d’initiative, et surtout la capacité à s’améliorer en continu sans attendre une évaluation annuelle souvent perçue comme artificielle.
Pourquoi s’en inspirer ?
Dans un monde du travail en pleine mutation, où l’agilité et la réactivité sont devenues clés, la suppression des entretiens annuels n’est pas une fin en soi, mais un symbole d’une approche plus humaine, plus mature, plus responsabilisante du management.
Instaurer une culture du feedback permanent, c’est :
Mieux gérer les tensions en les abordant à chaud,
Développer l’intelligence collective,
Réduire le mal-être lié aux non-dits,
Valoriser la progression plutôt que la perfection.
En conclusion
Netflix ne s’est pas contenté de moderniser ses pratiques RH : il a repensé les fondements même de la relation au travail. En faisant du feedback un outil quotidien et ouvert à tous, l’entreprise montre qu’il est possible de bâtir une performance durable sur la confiance, la clarté et la responsabilité.
Alors, la question à se poser n’est plus “Faut-il supprimer les entretiens annuels ?” mais : Sommes-nous prêts à ouvrir des espaces où chacun peut dire les choses… et les entendre ?
🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
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