L’émotion du leader n’est pas une variable d’ambiance. C’est une force structurante de la dynamique d’équipe.
Quand l’émotion devient facteur de performance
Dans une époque où le leadership ne se réduit plus à la maîtrise d’un plan d’action ni à la clarté d’une vision, mais s’incarne dans l’art d’engager, de relier, de faire émerger les autres, une dimension reste encore trop souvent mise de côté : celle de l’état émotionnel du leader. Ce que le leader ressent, ce qu’il exprime ou retient, ce qu’il laisse filtrer ou impose, ne relève jamais de l’anodin. L’émotion diffuse, résonne, transforme.
C’est précisément ce que démontre avec rigueur l’étude menée par Thomas Sy, Stéphane Côté et Raul Saavedra, à la croisée de la psychologie sociale et des sciences du management. Leur travail explore comment la tonalité affective d’un leader — joie, colère, tristesse ou neutralité — influence directement l’humeur, la cohésion et la performance d’une équipe.
Une démonstration expérimentale d’une précision remarquable
L’étude repose sur un protocole expérimental solide. Trente-six groupes, composés de 132 participants, sont formés autour d’un projet fictif d’écotourisme. Chaque groupe est animé par un acteur professionnel formé à incarner un état émotionnel spécifique : joie, tristesse, colère ou neutralité. La mission est claire, collective, contraignante : produire un rapport stratégique dans un temps imparti. À travers ce contexte contrôlé, les auteurs mesurent objectivement l’impact de la posture émotionnelle du leader sur l’engagement du groupe.
Les résultats ne laissent aucune place au doute. Lorsque le leader affiche de la joie, les membres de l’équipe se montrent plus positifs, plus investis, plus collaboratifs. Leur production est jugée plus pertinente, plus stratégique, plus créative. À l’inverse, un leader exprimant colère ou tristesse altère profondément l’atmosphère. Les échanges deviennent moins constructifs, la cohésion se dégrade, et la qualité du livrable s’en ressent. La simple émotion manifestée par le leader oriente déjà la trajectoire du groupe.
Le double levier des émotions : contagion et interprétation
Mais l’étude va au-delà de la simple contagion affective. Elle révèle deux mécanismes conjoints. D’un côté, un effet automatique de résonance : l’état émotionnel du leader se propage inconsciemment par mimétisme, générant une dynamique affective partagée. De l’autre, un effet interprétatif plus subtil : les membres du groupe lisent dans l’émotion du leader un message implicite. La joie devient un signal de sécurité, de confiance, d’optimisme stratégique. La colère ou la tristesse, en revanche, sont interprétées comme un indicateur d’échec imminent, de défiance ou de désalignement. Ce que ressent le leader devient une information. Et cette information, perçue comme crédible, modifie les comportements.
Ce n’est donc pas simplement le ton du moment qui influe sur l’ambiance. C’est un véritable acte de leadership, une manière d’orienter, consciemment ou non, la perception du contexte et la posture d’engagement du collectif.
Vers une intelligence émotionnelle active et responsable
Ce que cette recherche met en évidence, c’est une responsabilité nouvelle pour le leader. Il ne s’agit ni de masquer ses émotions ni de feindre une joie artificielle. Mais de cultiver une conscience fine de l’impact de son état intérieur sur le fonctionnement du groupe. Ce qu’il manifeste structure la relation. Ce qu’il retient ou amplifie oriente la posture des autres. Le leader ne peut plus ignorer que son affect est un levier opérationnel.
Cela appelle à un renforcement des compétences émotionnelles dans les programmes de formation au leadership. Il devient essentiel d’apprendre à identifier ses états internes, à réguler ses affects, à incarner une posture émotionnelle ajustée. Il faut savoir transmettre une émotion sans l’imposer, porter une énergie sans la surjouer, canaliser un ressenti sans le subir. Car l’émotion maîtrisée devient une ressource de lien, un outil d’alignement, un marqueur de stabilité dans l’incertitude.
Le leadership commence avant la parole
Ce que cette étude révèle, au fond, c’est que le leadership se joue dès le premier regard, dans les silences du corps, dans les expressions du visage, dans le souffle d’une respiration. Avant même d’avoir prononcé un mot, le leader influence déjà. Son intonation, sa posture, son regard portent un message. Ce message crée un espace émotionnel — soit de confiance, soit de tension — dans lequel l’équipe va devoir évoluer.
Être leader, ce n’est plus simplement savoir quoi dire ni comment décider. C’est apprendre à être. Car c’est à travers sa manière d’être que le leader, profondément, donne vie au collectif. Dans cette présence ajustée se joue l’essentiel : la capacité à créer un climat fertile, où chacun peut s’engager, contribuer, et se sentir pleinement acteur d’une œuvre commune.
🗞️ Par Luc Bretones, fondateur du groupe NextGen, institut de formation, coaching et conseil en management certifié qualiopi. Les équipes NextGen interviennent du comex, codir aux équipes opérationnelles pour améliorer leur performance et leur fonctionnement. Luc Bretones est chercheur en innovation managériale et co-auteur du livre "L'Entreprise Nouvelle Génération" qui s'intéresse aux dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, réengagé leurs forces vives autour d'une raison d'être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure. Expert de l'innovation produit qu'il a dirigée pour le groupe Orange pendant plus de 6 ans, il se consacre désormais à ce qu'il considère comme la prochaine grande disruption : les nouvelles formes de management et d’impact.
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